羅開富：我在中外運的日子
2013-05-04 11:18:37
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羅開富：接任中外運董事長以后，經過半年多的調查了解，自己得出了一個結論，或者叫看法，這個看法也影響到中外運日后的改革、起步、整合。這個看法就是：一大、二難、三有希望。
一大的結論是指中外運這個公司大得不得了。67000名員工，還不包括離退休干部。業務范圍涉及海運、空運、陸運、倉儲，還有碼頭、集裝箱、堆場、鐵路專運線等對外貿易運輸的各個環節。除此之外還有其他的業務，比如房地產。從資產額來講，它當時有250多個億，還不包括海外資產。
另外，中外運的網絡是最齊全的。旗下擁有1000多家法人企業，覆蓋了整個中國大陸主要的省市自治區，在東南沿海有的縣都還有中外運的機構，二級、三級、四級公司遍及全國和全世界各個主要港口，當時很少有公司能達到這樣一個水平。所以當時我得出一個結論：大。
二就是難。難在什么地方呢？由于這個公司是從建國就成立的，幾十年的計劃經濟沉淀了不少的經濟糾紛案件，由于觀念的陳舊、落后和僵化，在經營管理方面存在著嚴重的滯后。再加上過去法律意識不強，二三級公司給人擔保貸款、掛靠和代開信用證，造成的經濟損失是相當嚴重的，有的一個二級公司可能造成的損失就是幾個億。
再一個是體制上的難度，過去二級公司或省市公司的業務是歸總公司的，但是人事歸地方政府，因此不能夠統一指揮、統一管理。有問題向總公司要錢，賺了錢卻不給總公司上交，造成了很嚴重的資產流失、地方保護，對于中外運當時的效益、規模影響很大。所以連續幾年，無論是規模還是效益年年下降，市場份額逐漸縮小。1997年全集團的收入總共才十幾個億，利潤也就是1.03億。1998年的金融危機更是雪上加霜，利潤已經下降到0.3億，現金流不到100萬，快透底了。當時的情況是非常嚴峻的，經濟糾紛案件多如牛毛，每年出現虧損的企業不斷增加，甚至高達6成。1997年以前，資產的負債率大概將近80%。
《環球供應鏈》：當時的情況并不理想，是什么讓您覺得這個公司還是有希望的？
羅開富：當時經過調查研究，冷靜地思考和分析以后，我們的認識是：雖然大，雖然難，但我們還是要看到有希望的一面。
首先，它有一個非常好的品牌，50多年歷史在國際上造就的一個金字招牌，這是用多少錢，在短期內都不能造就出來的。中外運也有一支好的干部隊伍，雖然整體上觀念比較滯后，但是幾十年來一直從事涉外經貿的領域，對于國際上先進的理念和管理了解比較多，在幾十年的管理實踐中，形成了一整套完整的管理程序，經驗比較成熟，這一點與其他涉外國企相比又是獨有的優勢，這支干部隊伍為今后的發展提供了最基本的保證。
它還有一個遍布全國乃至全世界的網絡。雖然當時全國各個省市區甚至有些縣都有中外運的點，但是點與點之間還沒有連接起來，相互之間還沒有形成一個合理的協調，往往一個省有四五家二級公司相互競爭。但是它畢竟有這個網絡，形成了豐厚的資產，比如土地、倉庫、設備、車輛、碼頭、鐵路專運線等，這些都是不可再造的資源，是發展的動力。
所以，從這些方面來分析，可以說中外運還是非常有希望的。再加上當時外經貿部已經決定了把外運公司在人、財、物分離在地方的這些資源統一上收，統一管理，這也給了中外運最好的政策支持。
改革
《環球供應鏈》：那么您在中外運的工作是從哪里著手開始的？
羅開富：在冷靜分析以后，到了1998年金融危機的時候，我們抓效益、抓改革、抓穩定，這三項工作是當時最主要的。抑制企業繼續滑坡，而且要求效益即使在金融危機期間和以后也要不斷增長。根據十五屆四中全會決定的中央國有企業改革的方向抓改革，不改不行，不改革就沒有出路。
因此，我到中外運集團以后所面臨的第一項任務就是重組。1997年12月28日在人民大會堂，我主持召開中外運的重組大會，得到了當時外經貿部的支持。當時作為國務委員的前外經貿部部長吳儀支持中外運的改革，親自出席重組大會，這對我當時的工作是莫大的支持。重組標志著中外運二次創業的開始，外運公司向世人宣布和計劃經濟的體制和觀念徹底決裂，走上市場化運作的道路，根據市場對企業的要求來運作。二次創業的一個內涵就是，外運公司要通過重組來一個脫胎換骨的變革，徹底擺脫計劃經濟的束縛。宣布重組以后，緊接著成立了董事會。
《環球供應鏈》：二次創業究竟是怎么推行的？
羅開富：從1998年開始，經濟環境并不理想，各家公司都很困難，我們著手進行了結構性調整和資產重組，其中最重要的就是選擇突破點。根據外運當時運作的特點，一個城市有兩個及至更多的二級公司相互競爭、相互拆臺，影響了對外的信譽和形象，直接的后果就是業務下降和效益下滑。
我們選擇了浙江這個突破點進行重組。浙江當時有兩個平級的二級公司，一個叫“浙江外運”，另一個是“寧波外運”，同屬外運集團的他們相互是競爭的。選擇浙江的理由有這么幾個：它的經營效果還不錯，在整個集團里既不屬于大級別的，比如上海外運，也不比中西部城市的一些小級別、很困難的公司，領導比較開通，特別是當時寧波外運的總經理王林在支持改革重組方面是有思路的。第一個突破口必須要成功，這對于以后的重組至關重要。
董事會批準后，我們提出了“當年重組，當年必須要實現效益、規模，1+1＞2”的原則，如果重組以后效益不好、市場下滑、規模上不來，就沒有示范作用了。所以，當時的目標還是很具有挑戰性的。我們于是集中力量，和兩個公司的干部溝通，做好群眾的思想工作，從這里入手講明重組的意義，做了大量的工作。
要把兩個公司合并成為一個公司，對于浙江外運來說，重組以后就意味著要把總部搬遷到寧波，這個難度是很大的。兩個公司合并到一個公司，涉及到干部的安排，比如原來有8個二級公司的領導，合并后至少要撤掉2-3個，涉及到切身的利益，就必然會有一大堆的問題。兩家公司合并后，在寧波重新注冊一家新的公司“中國外運集團浙江有限責任公司”，按照市場化的要求重新設置，這其中有大量的工作要做。最終的結果還算理想，當年重組以后，確實實現了1+1＞2。
《環球供應鏈》：那接下來的重組工作是不是就順利很多了？
羅開富：1999年以后，重組工作開始在6個省市全面鋪開。一個省市原則上只保留一家二級公司，重組以后再從中剝離不良資產。到了2000年，原先57家二級公司變成了37家。這其中涉及到的觀念轉變、結構調整、干部分配等工作，難度相當大。也有不少人擔心，給我打電話說：“羅總，您這么大的動作，一旦有所閃失，后果不堪設想！”我當時笑了笑說：“我一心只想著改革重組，沒有想過如何去收拾場面。”所以當時沒有一點的猶豫。直到2000以后，整個中外運集團不論從利潤還是規模，都出現了比較好的勢頭。
戰略定位和上市
《環球供應鏈》：在改革重組完成以后，中外運的定位是否也發生了改變？
羅開富：在改革的同時，我們也在進行公司戰略的調整，中外運首先必須確定發展的總目標、總方向和總定位。當時最大的疑問是中外運究竟何去何從？大家對中外運的目標不一致、方向不明確、定位不清楚，這么多人的觀念與思想統一不到一個平臺上來，必然形不成合力，也就不可能有更大的發展。
我們開始請咨詢機構對企業進行分析和診斷，他們走遍全國大多數的二級公司，最終寫出了中外運的實況報告，報告呈現出來的結果就是“一個大牌子下面一群個體戶”，換句話說就是有點無網。我將之形容為“一籃子的小土豆，相互碰撞與磨擦”，最終造成嚴重內耗。
我們通過報告，向外運公司的各個二級公司進行演講，要把當時外運公司最真實的一面呈現出來，啟發大家進行改革的意志。在這個基礎上，著手研究中外運的定位和發展方向。我當時布置了3個人同時準備這個草案，從中選取最佳的方案，并在此基礎上修改了幾十遍。修改成功后，又召開了董事會和主要口岸的經理，關起門來用8天的時間，進行公司總的發展綱要討論，充分調動大家的積極性，中外運的定位和發展方向通過討論最終確定了下來。到2001年形成的最終定位是，把一個傳統的從事對外貿易運輸的公司，提升成為一個國際化的現代化大型綜合物流企業。3至5年之內，要實現利潤3到5億。當然，最終的結果是遠遠超過這個目標了。
《環球供應鏈》：您在任期間，中外運有兩支股票分別在國內和香港上市，資本運作給中外運帶來了哪些改變？
羅開富：在外經貿部的支持下，中外運的“外運發展”在上海A股上市。不僅募集了資金，更重要的是通過上市進行了改制，股份化改制使得大家在觀念上實現了徹底轉變，這也算是中外運發展過程中的一個質的飛躍。A股上市以后進行的第二步資本動作，就是進行H股上市。經過一年多的運行準備，“中國外運”在香港聯交所成功上市。當時正值伊拉克戰爭打響前夕，在香港最困難的時候上市，因此這一支股影響也很大。
中外運——一個在全球物流業響當當的企業品牌，今天鋒頭甚健，很大程度上成就于羅開富之手。2004年7月16日，在集團總部舉行的中國對外貿易運輸（集團）總公司董事長任免儀式上，任職7年半，64歲的羅開富接受了卸任的安排，時隔幾個月，在接受《環球供應鏈》記者采訪時，他的新名片上已經赫然寫著“中國國際貨運代理協會會長”。
羅開富的“黃金時代”
2005年6月驕陽似火，這是羅開富忙碌的一月，“第二屆中外貨代物流企業洽談會”、“2004中國貨代百強評選”、“第四屆貨運業大獎”、“第二屆中國國際貨代協會會員大會”……
中外運，一個在全球物流業響當當的企業品牌，今天鋒頭甚健，很大程度上成就于羅開富之手。2004年7月16日，在集團總部舉行的中國對外貿易運輸（集團）總公司董事長任免儀式上，任職7年半，64歲的羅開富接受了卸任的安排， 時隔幾個月，在接受《環球供應鏈》記者采訪時，他的新名片上已經赫然寫著“中國國際貨運代理協會會長”。
“60至70歲正是一個企業家的黃金時代。”老貨代羅開富要繼續他的貨代情節，詮釋他的“全球視野”，接受FIATA職位，他要聯合中國貨代企業的力量推動行業發展，代表中國貨代企業的利益和權利向世界傳達中國的的聲音。同時，也向世界傳達了這樣一個信息——中國的貨代業已經取得了顯著的進步，已經成為世界貨代業重要的一部分。通過為FIATA服務，也會為FIATA自身的發展做出更大的貢獻，在FIATA發展藍圖上繪出中國的色彩。
在接受各大媒體采訪時，羅開富始終闡述貨代行業的“全球視野”，掌管中外運期間他大舉改革，幾年間將中外運深入全球物流，而不是淺嘗輒止般的鋪設，引得敦豪在中國入世時又將與中外運的合資延長幾十年。羅認為，世界上名列前茅的跨國企業均把中國市場定位在等同北美市場的重要位置，不進行戰略經營，就是不戰而降。未來10年，中國市場如同上世紀二三十年代的美國市場一樣，是個產業甚至行業格局分封確定的時期。中外運作為一個中字頭國企，必須在物流行業高調領跑。
開始主持貨代協會工作后，他的“全球視野”觀點更加凸顯，今年“第二屆中外貨代物流企業洽談會”在大連勝利落幕，800左右貨運代理人出席，為中國中小型貨運代理人提供一個與海外同行相互交流合作的平臺，今年年末中國物流行業開放，兵臨城下，羅開富希望洽談會成為中國的貨運物流企業步入世界物流大舞臺的助推器，讓中國貨代企業融入世界，適應世界貨代行業發展步伐。
有著多年外交官的經歷，如今又做起了中國貨代行業的大使，看來羅開富注定不能回歸，還要繼續忙碌！
羅開富 潮起潮落皆自然
雖然還在自己事業的“黃金時代”，他們不得不接受離開的安排。回歸是必然的結局，路程有近有短
文/本刊記者 劉建強
2004年7月16日，由國資委一位副主任主持的中國對外貿易運輸（集團）總公司董事長任免儀式在集團總部舉行。63歲的原董事長羅開富卸任。
在位7年，中外運先后有兩家子公司在內地和香港上市，營業收入從1997年的50多億元上升至2003年的250多億。當然，這并不是羅一個人的功勞。盡管羅開富認為60歲-70歲是一個企業家的黃金時代，但是顯然國資委并不這么看。
閑下來的時間偶爾“會有些郁悶”。這樣的晚上，羅開富站在家中寬大的寫字臺前揮毫，“可以寫上三個小時”。
潮起潮落
2002年的某一天，62歲的羅開富獨自站在香港維多利亞海邊。正值漲潮，驚濤拍岸，一生經歷眼前閃現，有了下面這首詩：
潮起潮落皆自然，
順勢曲徑出鄖山。
我觀浪擊心尤靜，
白云碧海天地寬。
鄖山位于羅的出生地湖北隕縣。羅開富兄弟姐妹四人，他排行最小。幼年失怙，母親帶著他再嫁，未幾也去世了。羅的繼父待他很好，供他上學。15歲起，羅開富離家讀書，后考入北京外貿學院（今對外經濟貿易大學）。
否極泰來，隨后的經歷相對順利。自1971年始，羅開富先后在中國駐荷蘭商務處、駐美國、菲律賓、瑞士大使館任隨員、經濟商務參贊等職，其間還曾回國任中國機械進出口公司總裁。1997年，受當時外經貿部之命，羅從瑞士回國，出任中外運董事長兼總裁。
回顧60年人生，羅開富認為最好的兩段是在美國和在中外運的日子，很湊巧，各為7年。在詩里，一個人盡可以海闊天空忘乎所以，但是在頭腦中，那些逝去的年華并非如煙云容易散去。
羅開富喜歡老子的話：圣人后其身而身先。他的理解是：多做事少說話。同時，他認為自己應該感恩：一個窮孩子，受到了良好的教育，得到出國見識、管理大型企業的機會，太不容易。
香港歸來，羅開富打電話給自己一位喜愛昆曲的小友，把詩念給他聽。那小友當即決定和詩一首，其中有句云：君愛青峰白崖坐，靜觀千帆浪尖來。羅開富認為此人深明自己心境。
中外運總部金運大廈的電梯里，同梯者紛紛和“羅總”打招呼。羅開富和一些年輕人開開玩笑，氣氛融洽。有人指出“羅總顯得年輕了”，大概是想給這位已經離任的董事長一些安慰。
“現在是我的黃金時代。”羅肯定地說。但是他反復強調，“受黨培養這么多年，覺悟和紀律性還是有的”。
羅性格安靜，不喜交游，比起他的大學同學、中糧集團董事長周明臣來，知名度低得多。
中外運變革
“羅開富這個人挺狠的。”和君創業執行董事長李肅說。羅對這個評價表示同意。
1997年，羅開富進入中外運集團。當時，這個大型國有企業的情況是，規模大，分支多，二、三、四級公司多如牛毛；下級公司的人事關系在地方，業務在中外運，賠了錢向集團要，掙了錢地方留下，因此經濟糾紛非常多。羅開富認為，當時整個集團沒有目標，定位不清。在當時外經貿部的領導下，羅開富開始進行集團人財物上收工作，至1997年底，基本完成。重組期間，多年老友勸告羅“小心從事”，因為各種利益糾纏，牽涉良多。羅稱當時“壓力巨大”。緊接著，亞洲金融風暴來臨，傳統的外貿進出口公司所剩無幾，航運市場遭受重創。中外運集團利潤由1億多元銳減至3000萬元，現金流不足100萬元。羅對集團員工說：“中外運快透底了。”在節省開支的同時，羅開富決定請和君創業入駐中外運，謂之“為了打鬼，借助鐘馗”，雖然其費用對當時情境下的中外運可謂巨大。
羅開富所說的“鬼”，是指集團上下得過且過的觀念—盡管重組完成，但是“大鍋飯”并未打破，沒有人關心集團的前途。要打掉這個“鬼”，必須明確集團的發展方向，為此，羅開富與和君創業的人一道，在一年時間里，分幾路走遍中外運集團的二級公司，由和君創業寫出了詳細的調查報告。羅開富主持的報告討論會在密云開了8天。羅說：“大家的爭論非常激烈，都感到了改變的急需和希望。”這種情況也給了羅開富信心。在調查報告的基礎上，形成了中外運集團的戰略發展綱要。羅帶著這個綱要再到下級公司去講，聽取意見，并召開各類專家研討會，不斷補充，經他手修改的綱要多達“20幾稿”。最后，中外運的發展方向被定為：由“大牌子底下一群個體戶”（李肅語）轉變為國際化大型綜合物流集團，通過產業升級、資本運作，完成從傳統運輸企業向綜合物流服務提供商的轉化。
“所謂‘狠’，就是定了目標不改變，堅定不移。”羅開富說。當年眾多的二級公司削減至37家，分流2萬多人，其間艱難可想而知。
回歸
早在1999年，羅開富就向當時的大企業工委提出“選任接班人”的申請。2000年，大型企業工委改為中央企業工委，2003年，又改為國資委。或許是這些變動造成了羅退休生活到來的延遲。
“因為有年齡限制，所以到了歲數你不退，自己覺得不踏實。大家都在看著你，別人不說，你自己感覺也不自然。”隨著60歲的來到并過去，羅開富承認自己的情緒有時受到影響：“一點兒沒有波動是假的。”羅的夫人對丈夫的變化體察入微，經常開導他，方式之一是贈詩給他。 “結廬東山，我心向往。穿我布衣，執我藜杖。落英入酒，松籽為糧……蟬鳴風靜，雨歇瀑響。菊黃籬下，楓紅山崗……這美麗的向往，是我心靈的故鄉。無論漂泊何方，都走在回歸的路上。”
羅開富的記憶力很好，更可能是這些詩句給了他真正的安慰。羅夫人與丈夫同出一所大學，退休較早。他們惟一的女兒也畢業自對外經濟貿易大學。
羅家的地下室里，堆著很多羅開富收集的石頭，有撿的，有買的。“最貴的一塊800多元，是女婿買給我的。”據羅開富說，石頭的數量很大，之所以放在地下室，是因為沒有地方擺放。
現在，羅開富有充足的時間寫字、整理自己的石頭。最初的半年時間，他要好好想一想，給自己做一個總結。
回歸是必然結局，路程有近有短。
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